我们的使命
CMMI是全球权威的软件成熟度标准，在中国方兴未艾，国外的英文资料多如牛毛，但国内的中文资料聊聊无几，这样可苦了我们这班过程改进的发烧友了！ 我们不是英文高手，就算是，也很难理解那些英文资料，毕竟洋人的思维习惯和我们的不一样。如果去看那些寥寥无几的中文资料，你会发现大部分是翻译的，而且翻译的水平让人作呕，会让你恨不得好好去学习英文！想找一些高手讨论，你会发现高手寥寥无几，而所谓的高手很多是空谈理论，抛书包就可以把你砸死，你还是找不到解决问题的办法！
全中国通过CMMI5级的企业没有几家，而真正按照5级要求做下去的企业更加少之又少！于是有人怀疑，CMMI有用吗？网络上便出现评击CMMI5的愤青了，不是抱怨CMMI无用，就是抱怨中国的企业为了过级而过级！
SEI“振怒”了，CMMI这个好东西，怎么到了中国就变样了？CMMI这个金漆招牌还保得住吗？
记得n年前，通过ISO认证的软件企业还不多，现在10家软件企业就有9家就是通过ISO认证的，ISO认证被搞得一文不值。现在CMMI2、3级也是遍地都是，CMMI的含金量也开始下降了。中国企业的过级文化，让SEI头疼万分，中国人就不能做出一些好样的成功企业出来吗？中国就没有真正想做过程改进的企业吗？
向大家举个例子：中国有些软件企业，通过一个月的突击准备，就通过了CMM3评估，这岂不是天大的笑话！
这也不能完全怪中国啊，每个软件企业花这么多钱和人力物力做过程改进的事情，其实还是希望能做到实处的，无奈中国软件企业的一些通常做法，是导致最终为了过级而过级的致命伤。而SEI又不能提供中文资料，也不能提供中文的帮助（全球华人主任评估师没几个），导致我们很多软件企业请印度佬来提供帮助，印度软件文化与中国软件文化是不同的，沟通语言也很不方便，这样印度佬对中国软件企业的帮助非常有限。
这里，我们列举一下中国软件企业为了通过CMMI的一些致命错误：
1.老板动机不纯或者决心不够
一开始就定下为了过级而过级的目标，或者是中间遇到困难，由于时间压力，最后还是为了过级而过级。如果你遇到这样的老板，让你负责过级的事情，除非你是想“同流合污”，还是早点另谋出路吧，这样的老板不会有出息的。花几十万元，就是为了买个证！
2.启用不合适的负责人
过程改进需要一个非常强的一个人来负责，有些企业会从内部人员中启用一些没有做过软件开发的人员负责，如助理、行政管理人员、SQA、SCM，通常这样做的原因无非是：
1)企业中的比较强的人，如项目经理、部门经理，都非常忙，企业“不舍得”让他们负责这样的工作。
2)老板认为，不需要让对软件开发很熟悉的人来担当大任，有一定程度了解的人担当就可以了。好像很多软件企业中负责ISO工作的人，都没有具体的开发经验的，理论就会有一大堆。
企业另外一种常见做法就是，从外部招聘高手来担当大任，这些高手，不熟悉企业文化，又有点自以为是，自命高手，来到公司后定出一套有高深理论支持的过程，让每位开发人员执行得痛不欲生！
合适的做法是：
老板要认识到做这个事情的人一定要实际经历过软件生命周期的大部分过程，并且是一个能分析出问题并解决问题的强人。这个人，最好从内部的项目经理、部门经理中选择有兴趣的人负责，千万不要“不舍得”，这个人会提高企业的整体生产力的。如果邀请外部的高手，这个高手一定要是一个务实的人，也要实际经历过软件生命周期的大部分过程，人要聪明，并能尊重企业文化和现状，如果遇到空谈理论的人，坚决不要！
3.采用不合适的改进办法
很多企业采用“先有后忧”的做法，就是从外面拿一套所谓成熟的过程，或者是从纯理论的角度定一套自认为比较完美的过程，然后就实施，然后在实施过程中再慢慢完善。这种做法成功率很低，会出现很多地方难以执行，文档在后面补写的情况，最终还是为了过级而过级，过程对开发没有实际帮助，反而成为负担。这种做法其实就是过度“拔苗助长”，让“苗子”们因为过度“拨”而“死亡”。
合适的做法是：
采用逐步前进的办法，而且让大家加入到这个过程，组织大家制定出适合自己的过程，逐步达到CMMI的要求。可以选择先优化部分过程，如：需求管理、项目计划，并且只在部分项目中实施，先在局部范围取得战果，然后再逐步扩大成果。
4.鼠目寸光，为了完成项目而放弃正确做法
当项目吃紧，项目组就会放弃一些做法，老板也默认。过程改进的目的不是为了拖延项目的进度，过程对项目只有加速的作用，没有减速的作用。出现这样的情况，通常是项目组没有认识到过程的好处，老板也认识不到，而过程改进小组又不能提出一些实际性的意见，让项目组乐于按过程执行。
举个例子：因为客户急于要软件，项目组没有经过充分测试，软件就急急忙忙发布了，结果客户一用，发现问题一大堆，满意度大降，而项目组为了修改这些缺陷，疲于奔命，付出更高的代价。
又举个例子：项目组因为进度紧，不写设计文档，直接进行编码，软件终于按期交付了，但后面才发现有重大的设计漏洞，而原来项目的主要开发人员已经离职了，没有人能接手这个项目。
作为老板或者是过程改进者，一定要清晰了解到，项目组成员目光很难摆到很长远的位置，因为他们被手头上的工作所蒙蔽了，他们只想解决当前问题，甚至软件交付后，他们就可以拍屁股走人，留下一个谁都不愿意接受的烂摊子。
另外一个软件企业是一流还是二三流，企业要更关注的是将来，而不是眼前的利益，一些企业总是被项目忙得昏头转向，项目组老是抱怨客户百般刁难，导致项目难以控制，其实就是做事眼光的问题。
5.聘请不合适的咨询公司
目前国内的咨询公司总体水平还是比较差，各企业挑选咨询公司的时候，关键要看咨询师的水平，咨询师必须是有实际开发经验的人，最好有实际的过级经历，不能使理论多于实际的人。另外，从咨询公司的管理水平也可以看出咨询公司的总体水平。不过这里要插个笑话，SEI官方网站不知道大家去过没有？有没有去那里查过通过CMMI的企业有哪一些？SEI网站让你无法相信，她居然就是CMMI方面的权威，据说SEI内部管理水平是0级！
CMMI on line的使命是：成为中国最强的并且完全中国化的CMMI基地！
在这里，不会空谈理论，我们会直接解决实际问题，CMMI确实很深奥，但我们能用中国人能理解的话来表达。
我们不是CMMI的理论家，我们不会抛书包，我们有通过CMM3及通过CMMI5的切实经历，我们面对和解决了过程改进中遇到的各种问题，我们愿意和大家分享我们的经验，我们愿意为中国的过程改进贡献自己的力量，我们要让SEI对我们中国人刮目相看！
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