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GP2.1 方针
对每一个PA，公司都应该有相应的高层次的要求来指导该方面的工作，也就是所谓的方针。方针这东西很很容易被认为是虚的东西，我们需要仔细体会方针，这个GP是公司商业目标与过程的结合点，过程是否能为商业目标带来价值，很大程度上就看这个方针是怎样定的，并且要把方针贯彻到过程中。

我们以PP这个PA为例子，如果微软要定PP的方针，我想会是：
1.赋予小组成员权力，每个人都承担项目管理的责任；
2.保持灵巧，预测变化；
3.由底而上的估算办法；
......
在MSF中，我们会看到很多微软进行项目管理的一些原理和法则，
可参考《解开MSF团队管理的秘密》
http://cmmionline.net/blogs/msf/archive/2007/04/22/525.aspx
这些法则，指导着如何做项目计划，不同的这些方针指导下，做出来的过程是不一样的。

每个公司都有自己的特点、商业目标、企业文化等，最开始我们可能难以制定出详细具体的过程，但首先要把这些过程的指导原则想好，方针是过程的灵魂，过程是否有魅力，是否可以让大家“愉快地”执行，关键就是看过程的方针了。
在我们公司，所有过程都遵循这样的一个方针，就是简单有效，我们要求所有过程都是必须用来执行的，做不到的过程不做，没有效果的过程不要，因为有这样一个原则，我们需要发动所有执行过程的同事来参与制定过程，以保证“简单有效”。我们除了有简单有效这样的一个大原则，每个PA又会制定自己相应的方针。
大家在制定方针内容的时候，要从高层及执行过程的员工两个层面同时下手，整理出简单的有效的容易记忆的方针，并且在以后不断更新这个方针，保证这个方针能不断促进公司的发展。

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张总，请教几个关于方针的问题，敬请解答：

1、方针应该如何制订，我的理解是方针应该是组织商业目标结合CMMI的PA的分解细化，比如：以前公司高层想跟踪项目进展，但不知道如何建立一个具体的途径和要求，项目经理也不清楚如何上报情况，但结合了PP&PMC后可以建立项目计划与监控的方针，要求项目经理要制订项目计划、进度计划等，以此来跟踪项目。但具体方针应包含哪些要素呢？如何将高层的期望与项目实际结合呢？

2、我个人认为应该是先制订方针文件后，再制订过程文件，不知是否正确？那到了3级以上也是否应该如此呢？还有就是是否应该每一个过程文件都对应一个方针呢？比如：度量过程文件，应有一个度量的方针文件。

以上问题希望能得到你的解答，非常感谢！

方式确实是需要根据公司的商业目标来制定的，一般来说会有总方针，然后根据不同的方面会有子方针。方针与过程的对应关系可以是一对一、一对多或者是多对多，都没有关系，CMMI没有规定必须是一对一的，CMMI只是要求每个过程都必须有方针。

方针如何制定，确实比较麻烦，如果以你说的为例子，方针可能就是：项目要建立计划并且要有有效的跟踪办法（当然这个方针可以再具体一点）。方针具体如何实现，就要靠大家多开动脑筋，想一些具体的办法，这些具体的办法就是过程、模板等这些东西了。也就是说是应该先想好方针再制定过程的，过程是在方针的指导思想下制定的。不管是哪个级别，都应该先想好方针再制定相应的过程。

有时候方针可能已经隐含在自己的日常工作中，只是没有能总结出来，这个时候可以先不必强求一定要先写出一个比较完美的方针。可以先大概写一个，然后先把过程写出来，到日后工作中你们会慢慢发现公司在这个过程的做事原则原来是这样子的，这时可以反过来修改一下方针。

以项目跟踪为例，不知道你们的领导关注什么？项目的进度、成本、质量？还是什么？进度优先一点？还是成本优先？质量优先？
对于PMC的方针，可以考虑这样定：项目组必须定期报告进度、成本、质量状况。

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请问张总：如果对于目前只是1级的企业只做2级的话，可不可以只制订公司方针，不制订过程呢？就是只需要要求完成项目管理的某些目标，比如：制订项目计划、需求变更管理、配置版本管理等，模板只列入组织的实践库中，不强行要求项目组使用。不知这样做的话，是否能满足CMMI 2级的评估要求？

这样做恐怕不能满足要求，倒不是说非要一个PA就有一个方针，方针与PA之前的关系可能是多对多的，但如果只有一个组织级的方针，恐怕不行，除非公司的方针内容比较多，能覆盖全部2级的PA。

以前我们公司做CMM3级的时候，也觉得方针这个东西很麻烦，不知道怎样弄，觉得比较虚。如果定不出来，就不仿暂时不定，到后面你们就会慢慢清晰的，可以把你们做事的一些原则总结出来，这些就是方针了。

如你提到的“制订项目计划、需求变更管理、配置版本管理等，模板只列入组织的实践库中，不强行要求项目组使用”，其中“制定项目计划”，如果再细化一点，就是PP、PMC的方针了，如细化为：尽快制定计划，近期的计划要明细，远期暂时不能估计很具体的计划需要估计出关键节点，要定期跟踪项目计划的执行情况。

定方针不是很难，理论上是应该先有方针在制定过程的，但不必这样死板，其实不是没有方针，做事情肯定有一些原则的，只是一时没有能总结出来，先把过程写出来，在这个过程中，你们很可能会恍然大悟把方针总结出来的。

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张总，您好，如果假设某一公司，只需要做到CMMI 2级，那么我的想法是：

首先，将公司的目标形成总体方针，例如：

1、  建立项目计划并跟踪计划实施情况；

2、  明确客户需求，避免需求的无序变更；

3、  建立产品版本控制；

。。。。。。

其次，在总体方针下建立指导方针，比如项目计划及监控方针，引用您的话：“尽快制定计划，近期的计划要明细，远期暂时不能估计很具体的计划需要估计出关键节点，要定期跟踪项目计划的执行情况。”

这种做法即：方针中只列明需要完成哪些目标，而不须详述具体做法，保持项目组的灵活性（这也应是满足CMMI 2级要求的），方针与方针间保持有接口关系，并覆盖到CMMI 2级各PA的SG和GG2部分。

因为CMMI 2级没有组织标准过程（OSSP），所以项目组可以根据执行方针目标时更好的结合自身特点，找到合适的开发过程。至于模板，我个人认为可以作为公司的推荐实践或样例，不要做强行的文档格式要求。

以上是我个人结合自己的工作经验形成的想法，不知是否有错误认识或是与CMMI评估要求不符之处，请您指教。

看上去你们的总方针似乎有10几条甚至更多，相信可以对应全部的PA了，应该没有问题。

做2级过程改进过程中，如果条件成熟，是可以上升到3级的要求的。进行2级评估的时候，2级的GP3.X是不作要求的，建议你们有条件可以考虑一下也满足这些要求。

例如：你们会按要求各项目制定项目计划，什么时候制定，该如何制定，应该制定什么内容，谁来评审等，你们也应该有一些规定吧，这些就可以上升为组织级的要求。另外，项目计划你们可能也会定一些模板吧？一般来说，计划会有项目的背景、目标、人员安排、关键节点完成时间要求、详细的进度计划等内容吧，这些可以定下来的。但项目如何做需求、如何做设计这些问题可能一开始不好规定，就不规定，让项目组自己发挥。

按阶段式来评估的话，只能一个一个级别来评，但过程改进就不是阶段式的，肯定是连续式的，要看具体情况。有些企业是一级，但他们有一些很好的需求、设计、编码方面的组织级规定，从这点来看，这些内容都已经达到3级的要求了。

试想一下，如果一个从1级开始的公司想进行过程改进，他们当前没有什么编码规范，但编码规范是属于3级的内容，我想这个公司不会因为要先过2级，而不管这些编码规范吧？如果一个公司有心进行过程改进，她难道不能一开始就成立一个SEPG小组吗？她难道一开始就不会建立一个组织级的资产库吗？难道等到2级达到了才做？

有些咨询公司帮客户制定先2级后3级的改进计划，是不太合理的，我建议是2、3级的改进要捆绑一起来做，至于先做哪些PA后做哪些要视乎企业具体情况。

2、3级的PA先做哪个都可以的

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多谢张总，其实我之所以有做CMMI L2时只制订方针，不制订过程的想法，主要是因为发觉现在一些只是L1，甚至低于L1的企业在实施CMMI之初，就由一些非项目管理核心人员组成EPG，开始编写（抄袭）过程文件，结果与项目组的实际过程相差很大，到了推行过程阶段时，QA人员就变成了“三明治”，EPG强行“推销”过程，项目实施困难并且开始抵触CMMI，就公司老总连汇报的报告都看不懂。

因此，我个人浊见：建议类似于这类的企业，应该在清在了解现行项目过程的基础上，自上而下地通过“方针、要求”，在组织—部门—项目组的层面上分解落实不同的角色人员之上，并做到每一份工作产品都有下游人员接收。感谢张总的解释，让我明白在做CMMI L2级时也可以并行开始进行L3级的工作。可能我的想法比较理想化或片面，也希望张总对我的想法提出批评和指点。

“抄袭过程”的恶果就是过程走形式，浪费掉公司的投资和大家的热情。我觉得你的想法很实在，也是切实做好过程改进应该做的，强烈支持你！

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