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大家猜猜？是不是把这些答案背熟了，过级就非常顺利呢？
我们公司刚通过了CMMI5，稍后时间和大家分享一下经验。

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期待分享！

把答案背熟了，就可以顺利过级？
哈哈，当然不会这样理想啦！SCAMPI A这个评估办法会把被评估的企业检查得无所遁形。

简单说说SCAMPI A这个评估办法，评估简单的说就是用一定的办法判断是否达到了CMMI的要求。那怎样才判断呢？
先举一个日常的例子，比方说你今天中午吃了饭，但别人不知道，别人要判断你是不是吃了饭，用SCAMPI A的办法来判断的话，需要提供以下证据：
1)书面直接证据，能证明你吃了饭的书面的直接的证据。如果你去餐厅吃饭的，你的帐单就可以用来做直接证据，如果你在家做饭，那就麻烦，可能没有能留下直接书面证据了。
2)书面间接证据：比方说你在家做饭，之前去买菜了，你买菜的账单就可以作为间接书面证据。
3)访谈证据：如果别人问你，今天中午有没有吃饭，你能准确说出来，并且没有疑点，那就认为证据有效了，或者是如果你和别人吃饭，别人能说出跟你吃了饭，也认为证据有效了。
以上3方面的证据，第一个证据书面直接证据，是必须要有的，同时第2和第3类证据，至少要有一个。以上证据都具备，才能认为你吃了饭。

我想大家可能要“吐血”了，为了要证明吃了饭，居然要这样麻烦！当然吃饭只是一个例子，我们进行CMMI评估的时候，每一个SP和GP都需要提供这样的证据，多个项目的话，还需要提供多个证据。我们公司评CMMI5级，一共要检查425个Practice，证据的数量可谓巨大了。

大家看到，SCAMPI A评估办法更注重直接书面证据，而访谈证据只是一部分相对“次要”的证据，大家可千万不要以为准备好访谈就万事大吉了！

其实访谈也是很重要的，如果直接证据准备的很充分，但访谈的时候又与书面证据又矛盾，问题就大了。准备评估没有什么捷径，就是老老实实按照CMMI的要求去做，认真做好过程改进的工作，认真准备书面证据，访谈的时候就按照实际的做法老老实实的回答。

我们公司在准备访谈的时候，最大的困难就是我们的实际工作情况与CMMI模型对应的问题。尽管说大部分人不需要了解CMMI模型，但评估小组又只能从CMMI模型的角度来提问题，这样很可能会出现被访谈的人答不出应该回答的内容。所以在准备访谈的时候，是很有必要澄清实际做法与CMMI模型的对应关系，接受访谈的人是不可避免地要学习一些CMMI模型的内容了。

另外，如果是被评估4级或者是5级，那么4级的OPP的SP1.4（性能基线）、SP1.5（性能模型）是会被问得最多的，每个项目如何用性能基线和模型来管理项目，也是会被反复地问的。如果项目经理对性能基线、性能模型理解不过关，是混不过去的。

5级的原因分析还有OID，也是被问的重点，SEPG还有原因分析小组需要很清楚地讲清楚如何选择要分析的问题、如何解决问题、如何在组织级根本解决这个问题、问题的改进办法如何上升到OID的层面，另外OID是如何改进性能基线或者性能模型的，都必须系统地讲述清楚。如果不是真的这样干了，如果理解不到位，也是混不过去的。

简单的说，问的问题都是CMMI模型里面一个一个Practice的内容，重点地部分会不断地问，以后有时间再向大家列列其他的一些问题，如果大家想了解哪些PA会问一些什么问题，请提出来！

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     现在很多组织过了CMMI L3级，非常高兴，管理层决策层马上对外宣称：我们规划什么时候要通过CMMI L5级，就用2年时间吧，L4级就不需要了。哈哈，我至少听过4个组织的老总这样和我们说，有的是刚过3级有的是3级还没有过。这个可能也反映出目前我们组织的一个领导层的心态吧。真的，希望真是美好的，但是现实其实更残酷。

    五级的2个PA而四级也是2个PA，大家都知道过5级是需要过4级的2个PA的（认为前面18个PA是完美的），而恰恰4级的PA真是五级的基础，如果没有执行4级的PA或没有经过过4级的积累，直接过5级，我个人认为不太合适。

     要因分析及解决方案(CAR)   能不能请张兄说说你们组织的一些方法或指标。对你们组织的PCB进行交流交流？

现在很多老板或者是业内人事，对CMMI的理解还是很肤浅的，不过如果对于通过了CMMI3的企业，老总还是说出“我们要什么时候过5级，4级就不需要”这类的说话，那么充分说明这个企业过3级的时候，老总们还是没有理解好CMMI，这样是很危险的，认识这样肤浅，想过高级别是不可思议的，纯粹是一种为了过级而过级。

国内有一些过了5级的企业，情况也不见得特别好，这些企业的员工，对5级企业的研发过程也不看好，认为比较死板，过级纯粹就是为了过级。公司花了这么大的力气，5级的证书是拿到了，但组织对5级的认识，公司的文化，还是没有达到5级的水平，这些情况，绝大部分是由于老总们对CMMI5认识不足导致的。一个明智的老总，应该接受一些CMMI知识培训，充分理解过级是为了从根本上提高企业的生产力，形成本企业独有的别的企业难以模仿的竞争力，而不是花了这么钱，投入了这么多人和时间，就是为了拿个证书，不值啊！

如果要过CMMI5，就意味着CMMI2、3、4、5级全部的PA都必须满足，在进行正式评估的时候，会从2级PA开始“rating”（评级），如果前面的级别没有满足，那么就不可能有后面的级别。所以不存在只需要过5级，不需要管4级的问题，有这样说法的人其实对CMMI的理解是很肤浅的。

5级只有两个PA，就是原因分析(CAR)和组织革新部署(OID)。
先说说原因分析，大概意思大家可能都懂，就是要发掘出问题的根源，并采取措施，防止以后再次发生。
那么OID说的内容，其实就是如何进行过程改进和技术改进的问题，OID可以看成是3级的OPF的升级版。

大家可能又会问，就算没有任何级别，其实原因分析很多时候都会做，我们会经常想发掘问题的根源，并从根本上避免以后再次发生。另外，关于过程改进和技术改进，3级的时候我们已经在做了，那么5级的这个PA有些什么不同呢？

这个些问题问得很好，但要能理解好5级这两个PA，需要先理解什么叫稳定的过程，什么叫不稳定的过程？还需要理解什么是有能力的过程，什么是没有能力的过程？
这些问题比较复杂，以后我会专门在4级、5级的论坛再详细说明。这里先大概说说。

2级、3级水平的企业，过程还不能算是“稳定”的，而4级的企业，过程肯定是“稳定”。而没有“稳定”的过程，是谈不上“能力”的，过程只有“稳定”了，才能谈“能力”，5级的PA就是要求企业在“稳定”的基础上，不断地提高“能力”。
原因分析，不管是什么级别（就算是1级）都会做，但5级的原因分析，目的是为了提供组织的“能力”。过程改进和技术改进，3级的时候也会做，但5级的OID，目的就是为了提供组织的“能力”。
前面说了，只有“稳定”才能谈上“能力”，所以4级是5级的基础，4级的组织性能基线，还有模型，都是稳定的直接特征。

我们公司对项目的成本、进度、质量都非常关注，成本方面我们建立了CPI方面的性能基线，进度方面我们建立了SPI性能基线，质量方面，我们建立了客户满意度方面的性能基线，另外还建立了测试充分度方面的度量指标。另外我们还建立了成本预测模型和缺陷预测模型。
而原因分析，我们主要分析的问题，大部分是和以上指标有关系的，所有超出性能基线上下限范围的情况，我们都需要进行原因分析。另外组织级也需要对很多常见的问题进行分析。
我们公司性能基线、性能模型、原因分析等情况都比较复杂，以后再慢慢跟大家交流一下。

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     非常感谢那么精辟的回复，受益良多。

     对项目成本、进度、质量、资源、收益、知识等的关注我想每个比较成熟的企业都会非常关注。但是，本身成本、进度及质量他们又是相互依赖相互关联的，这三个要素也是从项目角度的出发必须关注，那么项目上升为组织级，就关心后面三个了，也就是说，我的组织投入的资源利用率、组织项目是否与组织的目标一致及组织项目的最佳实践和对组织改进驱动力等。

     挣值分析模型我想了解项目管理的都非常清楚（PMP重点内容），也是项目进度及成本趋势分析的重要指标。CPI、SPI的数据出来有一定的难度，但是对于CMMI L4级组织，数据收集问题不大，但对指标进行分析并进行正确的预测，还是需要一定“能力”的。就这方面的能力预测期待讨论。

    客户满意度、测试充分度、成本预测都比较好做。

    缺陷预测模型能否请张兄描述下，学习学习，非常感谢！

   

 

缺陷预测模型比较复杂，这里先简单说说。

为什么要建立这样的一个模型？
我们希望能有以下几个用途：
1)预测需要的测试时间，估计可能会发现的缺陷数量，安排相应的测试计划。
2)进行发布评审时，根据实际测试时间、实际发现缺陷数量、估计需要的测试时间、估计发现的缺陷数量，来评估本次发布的质量情况，并根据评估情况调整后需工作。

我们希望找出测试投入时间与发现的缺陷总数的关系，但实际上没有那么简单，影响因素非常多，分析之下，我们认为需要考虑以下的影响因素：
1)项目总缺陷数量
2)缺陷的发现能力：缺陷发现率
3)缺陷的下降趋势：缺陷下降率

那什么东西影响项目的缺陷总数呢？我们认为是项目的性质以及项目的规模影响项目的缺陷总数。
我们对公司已有的项目进行分组，统计了大量的历史项目的缺陷，包括项目组自己发现的，还有客户发现的缺陷，绘出了项目规模与缺陷总数的关系。
做这个工作有两个难点：
1)缺陷的统计：需要统计客户发现的缺陷，而且项目需要完成一段时间才能收集这些数据。
2)项目规模的度量办法：我们用了标准用例法，这是一种简化了的功能点法，我们自己也考虑了很多本身的特点，定出了这个比较简单可行的项目规模度量办法。

另外，我们通过大量的数据分析，找出了缺陷发现率、缺陷下降率的影响因素，并绘出了它们的关系。

根据我们的实际情况，我们采用了两种模型，线形模型和指数模型，这两类模型参考了多元线形模型、G-O模型一些特点，但大部分的分析还是靠我们自己分析出来的。业界有好多模型，基本上很难直接拿来使用，我们需要明白模型的原理，并且理解自己组织的情况，要分析出因素之间的关系，才可能定出合适的模型。

因为太复杂了，只能先这样简单说说了。

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   非常感谢！

   缺陷总数、缺陷发现率、缺陷下降率、缺陷来源、缺陷分布（密度）等指标的统计分析本身就比较复杂，影响因数也非常多，难度非常大。也是也是目前很多组织想管理但比较难管理的原因之一。

  还有一个重要原因，就是我们对这些指标的统计分析，实际上组织需要发费非常大的成本，这个也不是一般组织想做或能做的。

  我想请问：贵公司目前在这些方面的收益情况如何？？（如果涉及组织机密可以不谈）。

   至于度量的方法及你们的2个缺陷模型，不知道可以详细介绍或公开不？

   谢谢！

最近写一篇量化管理方面的文章，欢迎指导！

http://cmmionline.net/blogs/zongshu/archive/2006/08/22/146.aspx

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今天是参加深圳大展CMMI5评估的第2天，主人评估师Adrian Gill的风格与丛斌博士风格不太一样，哈哈！不过两位都非常专业和认真！

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今天是参加深圳大展CMMI5评估的第2天，主任评估师Adrian Gill的风格与丛斌博士风格不太一样，哈哈！不过两位都非常专业和认真！

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评估师在提问的时候会不会问一些可能看上去跟你没有多大联系的问题。

比如：我现在是系统工程师，负责TS和PI，那么他有没可能问到RD，VER等其他的呢？

是有可能问到的，因为：
1.各PA是有关系的。
2.你的一个工作，可能会覆盖多个PA。
3.你的上游及下游工作，你的同事的工作，都可能通过你来间接求证。

TS的上游工作是RD，TS的工作会涉及到VER的同行评审，PI的工作也可能会有VAL的内容。

回答办法很简单，就是据实回答就可以了。

 

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对于一个项目，每个PA的GP、SP都要满足，并且每个GP、SP都需要提供一个书面直接证据和至少一个间接证据，是这样理解吗？唔，证据量真是很大......
那我想知道，这样是很严格的吗？比如GG2有10个GP，该过程域某一SG有两个对应的SP，为此我就必须要对10个GP每个都提供证据，还有SP。那至少就是24个？否则就会被“咔”？死翘翘？
如果是这样，那就要回头好好对应着各项执行，把证据留好了。

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CMMI是一个刚出炉的香喷喷的小蛋糕，我要细细的闻，慢慢的品尝，把它吃到肚子里。

是这样的，不过要补充一下，每个项目的每个GP、SP必须至少要提供一个书面直接证据，间接证据或者访谈证据至少要有一个。
以上只是最低标准，其实际上一般来说每个GP或者SP都可能需要几个书面直接证据才能全面覆盖该GP或者SP的内容。
例：PP的
SP 3.1 Review all plans that affect the project to understand project commitments.
"all plans"可能包括开发计划、测试计划、培训计划、资源计划等等。
相应地，如果提供了多个直接证据，那么对应的每个直接证据都应该至少有一个间接证据或者访谈证据对应。

所以要准备的证据确实很多，而且要有严密的逻辑。当然也不必太紧张，因为有很多证据是可以“重用”的，即一个证据可以在多个SP或者GP使用。

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哦 明白多了：）

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CMMI是一个刚出炉的香喷喷的小蛋糕，我要细细的闻，慢慢的品尝，把它吃到肚子里。

    上诉文章虽然没有强调数据收集的过程，但在实际过程中这块需要特别重视；而且对模型本身的复杂度以及其相关的影响层面也需要考虑再三，因为会直接影响其推广使用和接受别人在过程中适用性的挑战。（做好了，成本会很高，但投资回报也很诱人；做坏了，成本亦然很高，但也是一笔很好的财富 ）

想问下贵公司用了多少个数据点建立了项目规模与工作量的模型，如在《用数据管理项目》这篇文章中，有个项目规模与工作量的线性模型，数据点不多，但是统计模型不是要求建立在大量的数据上吗？

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人是会变的

我们公司并没有建立项目规模与工作量的关系，文章中的那个图也只是示意图，不是我们公司的真实情况。

我们建立了项目规模与缺陷数量的关系，用了非常多的数据，而且建立出来的模型并不是一个模型，需要分几种情况，要用不同的参数。

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据说通常评估师审查的项目的流程是

1。由企业挑选出来部分项目出来

2。评估组从中在挑选几个项目来审查

所以，很多企业为了过级，就让ＳＥＰＧ对挑选出来的项目进行包装，同时也对这些项目成员进行“洗脑”、对口供。从而产生了众多的过级专家和企业。

ＣＭＭＩ里面有一个ＰＡ叫ＣＡＲ，讲的是如何分析缺陷和制定措施预防缺陷。为何ＳＥＩ自己不好好做一次缺陷分析和预防呢？

众多大师讲，不是ＣＭＭＩ不好，而是太多企业功利性太强，曲解了ＣＭＭＩ的精髓。小弟拜读了ＣＭＭＩ，不可否认ＣＭＭＩ确实是好东西。但所有的流程和管理理念服务的对象都是人或企业（企业也是人的集合体）。如果超过30％（甚至多于）的人“误解”了ＳＥＩ、ＣＭＭＩ时，ＳＥＩ是不是该反省反省！

强烈支持ＣＭＭＩ，强烈反对过级行为！！！