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GP2.10 Review the activities,status,and results of XXX process with highter level management and resolve issues.
中文大意是：高级别的领导检查该过程的活动、状态和结果，并解决问题。

CMM中的要求是高层领导(hight management)，而CMMI中的是高级别领导(highter level management)，只要比进行该活动的人员级别高一点的领导就可以了，而不要求非要是高层领导不可。这是CMMI比CMM进步和更合理的一个地方，毕竟高层领导不太可能面面俱到，什么地方都要检查。

不管是CMM还是CMMI都强调有领导来检查工作，其意义就是从领导这个层面对工作产品和活动进行把关，领导能看到的东西可能会更多，另外领导能提供一些帮助和资源，来解决一般员工无法解决的问题。

 

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如楼主所写的：“CMMI中的是高级别领导(highter level management)，只要比进行该活动的人员级别高一点的领导就可以了”，那如果是对配置管理活动的检查，那只需要比项目组配置管理员级别高的领导就行了，那项目经理也就可以算为高级别领导喽？

检查别人的人要比被检查的人级别要高一点，但同时两者应该是直属关系的。如A部门的部门经理检查A部门员工，是合适的，但A部门的部门经理检查B部门的员工一般会认为不合适。
GP2.10隐含的意思是高级别的领导要对被检查的工作的结果负责，被检查人一般是他的直接下属或者间接下属。我们要理解这个GP的内涵，为什么CMM有这样的一条Practice。高级别领导的检查要发挥作用，而不是为了表面上满足GP2.10的要求，高级别的领导必须有能力而且能处于更高的高度来发现问题。

那么项目经理检查配置管理的工作，项目经理算不算高级别领导呢？是否满足GP2.10要求？要看是否满足以下要求：
1.配置管理员是不是项目组成员之一，要接受项目经理的管理和检查？
2.配置管理员除了接受项目经理的管理和检查，配置管理员工作是否还需要接受配置管理员所在部门的部门经理的检查？
3.项目经理检查配置管理员的什么工作？项目经理是否有能力检查？是否能发现更多的问题？

所谓高级别的领导，除了是行政上的等级外，更多的是看工作的汇报关系，谁向谁汇报工作，或者谁分配谁工作任务。每个公司都可以定义不同的活动谁是高级别的领导。当然可以定义项目经理就是某些活动的高级别领导，但必须注意，项目经理是否有能力有时间行驶这些“高级别领导”的检查工作，是否有效？否则很容易被质疑。据我的经验，项目经理只有基本的配置管理知识，很多专业的配置管理词汇可能都不是很懂，如果就由这样的项目经理来行驶“高级别领导”的检查工作的话，肯定是会被质疑的。如果我是评估小组成员，我来评估这条的话，我会认为是不充分的或者是不合适的。

很多情况下，配置管理员在某一个项目的配置管理工作可能接受两方面的检查，一方面是项目经理的，一方面是所在部门的部门经理的，这样两方面的证据都是GP2.10的证据。如果两方面证据都列进去的话，这样的证据就比较强了，被质疑的机会就很低。

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明白了，多谢张总，GG一直是很多企业不太重视的地方，相关的资料也是最少的，希望以后张总能继续不吝赐教！

看了这个帖子，也有点想法。我们来看两个情况（组织结构不同）：

A.企业对配置职位可能会单独成立配置管理部门，成立项目后，分配一个配置人员给项目。

B.由于每次都是单独的项目，所以就由项目组的成员来做配置管理工作。

我的理解：对于A，可以按照张总的解释。对于B，只由直接领导“项目经理”就可以了。

从这个角度结合成熟度级别来发散思考：配置管理只是2级的PA，GG2.10也是针对2级，而二级强调项目的概念。那是不是可以得出这样的结论，按照CMMI的思想，B可能更加适合企业运作。

有些资料得确说过不能针对每个PA成立一个部门，但没有明确说应该怎样做更加合适。所以我才有了这种思考，实际中B企业比A企业运作的要好些，原因么，沟通成本，对业务的了解情况等方面都是原因。

  不知道版主在忙什么，还是自己来解决问题吧：）

无论是A还是B，对于GP2.10来说，高层经理最好是项目经理的上层，是中层以上的领导（CMMI  88页提到的）。这样来看，A和B都无所谓了，因为这个领导也是A中配置管理部经理的领导。

不过我个人感觉还是B好。可以关注产品线运作，减少职能部门。那么GP2.10就是产品经理，他要了解项目的可视性，并且定期或按阶段的进行管理决策（这个决策是决定是不是继续给项目投钱，是不是允许项目延期或添加开发人员...）。

有一些公司，CMMI级别做得越高，运作的成本就越高，项目运作显得越重型，导致不少人怀念过去的项目级别的管理，那样更加简单有效。

也有不少公司，做2级的时候是按B做法来做的，做3级因为要上升到组织级，所以就按A做法了，但实施效果是觉得A做好还不如B做法有效。由此推论，大家不知道会不会觉得3级不太适合企业运作，还是2级更适合一点？

我们判断一个企业过程改进是否成功，我们不要只看是否通过CMMI多少级别，其实以下几个标准才是最核心的：
1.公司的效益是不是提高了？
2.项目的效率是不是更高了？
3.公司文化是不是上去了，大家工作是不是更开心了？

如果公司从2级上升到3级，但项目组感觉效率更低，这样的改进是失败的！CMMI不是用来给大家过级的，是让大家来提高效益的、提高效率的。

在我们公司，项目的配置管理是这样做的，每个项目的配置管理员即是项目组的一员也是质量部的成员，我们的配置管理员的职责是：
1.做好本项目的配置管理工作。
2.落实组织级的新的配置管理要求。
3.为项目组提供组织财富的支持，让项目做得更好。组织财富是：其他项目的成功经验，可供本项目使用的其他项目提供的可重用组件、参考文档、最佳实践等。

做到3级，就要发挥组织级别的威力，而不是增加官僚主义，组织级别还是为项目服务的，如果让项目的效率降低了，就肯定做得不合适，一定要想办法改进。

“简单有效”是过程改进的核心思想，越高级就需要越简单有效，否则就会进入级别高了而效益没有提高的怪圈。

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这里的Higher Level Management 和 High Management其实是范指Senior Management. 在CMMI Spec里面并没有具体的指是直属还是旁属，Spec说"In particular, higher level management includes senior management"。

我的理解是，Management Review最好是Senior Management。其目的在于使得资深管理者能够就项目的实际情况，根据流程的要求(provide higher level management with the appropriate visibility into the process)，结合自己的管理经验对项目进行检查、指导和把关，比如项目的潜在风险、可能存在机会、以及需要更高层支持等意见。

如果是B部门的头来对A部门的工作尽心Review，我认为也是合适的。我们有句话叫“旁观者清”。

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而对于CMMI Level越高，而运作成本越高的说法，我也不完全赞同，毕竟我们认可并追随CMMI的终极目的在于降低项目的成本，提高公司的利润率。而在现实中，确实存在高成本运作的case，但这不是CMMI的问题，而是企业自身的问题。CMMI的best practices是个超级，企业需要根据自己的实际情况来做tailor，而不能盲从。举个简单的例子，一个20个的公司，运作于CMMI Level 5肯定是不合适的。

这里借用另外一个概念，ROI (Return Of Investment)。每个企业，每个项目，甚至每个Individual在做事情的时候都在考虑这个问题，只是有时候没有显性的分析罢了。

在CMM的相应要求是“High Manager”，即要求高层领导做Review的工作，CMMI中做了改进，变为“Higher”，原因是高层领导实际上不太可能有这么多时间关注项目中的具体工作。

但虽然是变为“Higher”，不意味只需要比你高级，就可以检查的，就符合CMMI的要求的。CMMI有这样一个要求，其道理是希望高级别的领导能从更高一点的角度，能从项目组不能达到的高度来检视工作。所以具体做法是否合理，需要用“常识”去判断，要发挥高级别领导的作用，是不能随便找一个领导的，这个领导应该是有一定权威和眼光的。

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比较赞同张总的意见，这是个实际操作和应用的问题。CMMI作为理想的改进模型，其认为"Higher Management" (包括"Senior Management")是有权威和眼光的。具体的做法可以根据组织实际的情况，选择比较适合的Management来进行Review。

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-=P.CHi=-

请教一个问题：

如果我们公司的QA工作就是经理做的，那么我们的PPQA的GP2.10是不是就不成立了？

顺便问一下如果一个PA中有一个GP或者SP不成立，是不是说明这个PA就不能通过？

谢谢！！

经理做QA工作，那么经理的领导会检查不？如果有，这些就是GP2.10的证据。

不过另外一个问题是，经理本身有很多非QA的工作的，这些工作也是要被QA的，不知道你们是怎样考虑的？经理是不能QA自己的工作的。

如果一个PA中的任一个GP或者SP不成里，则这个PA不能通过。确实是这样的。

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我们经理是QA的领导，同时还有其它的QA人员可以检查经理的工作。

不过还有一个问题请教：

同时评估的三个项目，如果有一个项目的PA不通过，其它两个项目通过，那这个PA算不算通过了评估呢？

谢谢！！

你提到“其它的QA人员可以检查经理的工作”，不知道经理是不是QA的上级？QA是不能检查自己领导的工作的。

回到你的问题：
PA是否通过，不是一个一个项目看的。如果有三个评估项目，那么看这个PA是否通过，是要看这三个项目的总体情况的。如果某个Practice，其中一个项目是NI或者是PI，那么就算另外两个项目是FI，这个Practice还是通不过的。也就是说只要存在PI或者NI，就肯定不能通过。
除了3个评估项目，评估时会安排非评估项目访谈的，如果发现严重问题，也是不能通过的。
不知道你是否参加过评估方法的学习？建议你再详细看看，和大家探讨一下，必要时请教你们的老师。

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